Acerte na implementação de Fidelização de Clientes (2/3)
Continuação do post Acerte na implementação de Fidelização de Clientes (1/3)
10. Respostas precisas aos desafios competitivos
A capacidade de um programa de fidelização de clientes de monitorar as compras dos clientes, permite a identificação precisa daqueles com risco de migração para concorrência.
Esses clientes podem então ser estimulados com ofertas específicas para reduzir essa migração (defection).
Há um case clássico nos Estados Unidos – tratado em quase todos os cursos de marketing direto e fidelização – de uma pequena e antiga loja que enfrentou a concorrência de uma outra muito maior que estava para inaugurar na mesma praça em comum.
Antecipando-se, o dono da loja fez uma reforma geral, causando uma considerável transtorno para os clientes. Durante esse período (questão de algumas semanas) o volume de vendas caiu em 40%.
Em contrapartida, o programa de fidelidade permitiu identificar os clientes regulares, os assíduos. Um e-mail foi enviado agradecendo pela sua paciência e anunciando algumas ofertas especiais. Todos os 1.252 clientes, com exceção de 183, voltaram à pequena loja.
A loja, em seguida, enviou convites escritos à mão contendo um Vale Presente no valor de US$ 10.00 a cada um desses 183 clientes “faltantes”.
Todos, com a exceção de 3, retornaram. Depois que o concorrente oficialmente inaugurou a loja, a pequena loja enviou, para todos os clientes uma oferta contendo cupons de desconto no valor de US$ 5.00 para cada encomenda no valor de US$ 50.00, válido para as doze semanas seguintes.
Qualquer cliente que usasse 12 cupons-desconto, receberia uma vale extra no valor de US$ 10.00.
O resultado foi que as vendas aumentaram 7% ao longo dos meses seguintes. A nova loja concorrente (que era aproximadamente o triplo do tamanho da pequena loja) alcançou menos da metade das vendas da pequena loja remodelada.
Isso mostra o poder de quem tem o controle de sua carteira de clientes.
11. Melhorar a seleção e a gama de produtos em estoque
Saber o quê os melhores clientes, os clientes mais assíduos, compram com frequência permite a escolha de quais as linhas de produtos que se deve estocar e quais as linhas a expandir.
Mais um case de concorrência:
O proprietário de um pequeno supermercado de bairro recebeu a notícia que em doze meses um grande supermercado de rede nacional iria ser inaugurado justamente do outro lado da rua. Ele percebeu que se não fizesse algo drástico, não sobreviveria. E o que fez foi simples, mas inteligente:
- O bairro em si, tinha um perfil misto, na sua maioria famílias de baixa renda, mas também havia algumas áreas com padrão de vida mais elevado. Muitos dos clientes eram assalariados que faziam suas compras básicas no máximo a cada dois dias – na verdade, o que podiam levar para casa em duas sacolas. Havia um enorme risco de migração dos clientes para os preços mais baixos e maior variedade de produtos do supermercado a ser inaugurado.
- No entanto, um número considerável de pessoas mais ricas, voltando do trabalho, no caminho para casa, pára para comprar pão, leite e algumas pequenas coisas que sempre faltam em casa. Começou então a observar o que eles compravam, e o que eles nunca compravam.
- Ao longo dos meses, ele parou de encomendar produtos que esses clientes de poder aquisitivo maior nunca compravam, e aumentou a variedade de produtos que eles compravam. Ao longo do ano, a loja dele lentamente mudou de um pequeno supermercado para uma grande delicatessen.
- Seus clientes de alta renda contaram a novidade aos seus amigos também de alta renda e a composição da sua base de clientes passou de assalariados de baixa renda para clientes com poder aquisitivo alto.
- Quando o supermercado foi inaugurado em frente à sua delicatessen, do outro lado da rua, seus clientes de baixa renda realmente migraram, mas ele mal percebeu a diferença no faturamento.
Um bom estudo de merchandising e planejamento de layout de loja –Basket Analysis, identifica os hábitos de compra do consumidor. Pode-se identificar quais linhas de produtos são compradas ao mesmo tempo, em especial pelos melhores clientes; assim os planogramas podem ser montados de acordo para incentivar compras cruzadas. Isso no auto-serviço, claro.
Tem também a história de um varejista que descobriu, através do uso de Basket Analysis, que os homens que compram fraldas também compram cerveja (a versão detalhada inclui “nas noites de sexta-feira”). Pode ser verdadeira ou não, mas ilustra o potencial do princípio. Descobertas semelhantes a essa são amplamente utilizadas para montar os planogramas de merchandising em lojas.
Naturalmente, somente o uso do Basket Analysis, sem um programa de fidelização de clientes não é o suficiente para esse propósito. Mas se incluirmos a dimensão de saber quem são os clientes, o quanto gastam e onde vivem, você pode decidir com confiança se vale a pena colocar um display de fraldas no corredor da cerveja nas noites de sexta-feira ou não.
12. Reduzir os custos de promoção e publicidade
Quando você tem um programa de fidelização de clientes – e os dados detalhados que ele gera – a sua publicidade pode ter um alvo específico, gerando uma economia significativa de verba. Não haverá mais a necessidade de enviar milhares de malas diretas que serão jogadas fora sem serem lidas, ou comprar espaço nas páginas da mídia com anúncios irrelevantes para maioria dos leitores.
Melhor ainda, a resposta da propaganda direcionada pode ser medida com exatidão porque o público é seu conhecido e cada oferta pode ter um identificador exclusivo que une a oferta, tanto ao cliente, quanto ao momento do resgate. A redução de custos na propaganda segmantada pode ser enorme.
Em um caso relatado pelo DMA (Direct Marketing Association) alguns anos atrás, uma empresa enviou uma mala direta para 450 mil dos seus “melhores” clientes. Os “mailings” geraram US$ 22.00 de receita para cada US$ 1.00 gasto. Analisando os dados das respostas, verificou-se que 97% das vendas vieram de 13% dos códigos de CEP. Imagine a diferença que fez esse “achado” para a rentabilidade dos futuros mailings.
Cito um exemplo aqui no Brasil de um importante varejista – cujas campanhas para os clientes fidelizados geram 4 vezes mais retorno que a média geral da empresa.
13. Localização de novas lojas através de segmentação
Selecionar um local para uma nova loja nunca foi uma questão simples. O programa de fidelidade permite traçar o perfil demográfico dos seus melhores clientes e – porque muitas vezes é provável que os melhores potenciais clientes terão características demográficas similares – escolher novos locais com maior precisão.
Ademais, se os endereços dos clientes existentes são conhecidos, podem ser plotados geograficamente e novas localizações nos mapas podem ser escolhidas onde existam bolsões periféricos de clientes ou oportunidades na cobertura.
Pergunte-me quantas empresas aqui no nosso país utilizam essa ferramenta para abrir lojas. Eu nunca vi. Mas vamos chegar lá. O mercado aqui ainda está amdurecendo.
14. Os clientes leais impactam diretamente na rentabilidade da empresa
Clientes leais compram mais e frequentemente estão dispostos a pagar mais (duhh, sério? Mas é incrível como muitos empresários resistem ao conceito).
Os clientes leais tendem a indicar sua marca ou produto aos amigos e conhecidos, poupando você com parte dos custos de marketing e da publicidade que seriam necessários para adquiri-los como novos clientes.
Clientes fiéis são mais tolerantes quando você comete erros – mesmo os grandes (especialmente se você tem um sistema que permita que os funcionários corrijam erros na hora. Nesse caso, a lealdade tende a ficar mais forte ainda).
A indicação e referência de um cliente fiel é muito mais poderosa para a sua família e amigos do que qualquer campanha de publicidade que você venha a fazer.
Empresas em expansão com clientes e funcionários com alto nível de fidelidade são vistas frequentemente superando e desbancando seus concorrentes.
Os clientes fiéis ficam muito familiarizados com o modus operandi da sua empresa e geralmente são os primeiros a ver e relatar oportunidades de melhoria; e claro um aumento na retenção de clientes alavanca o lucro líquido significativamente.
15. Desenvolver uma oferta personalizada e irrecusável
As empresas que têm clientes extremamente fiéis construíram esse nível de lealdade não com programas mirabolantes, mas com ofertas personalizadas, sólidas e confiáveis e que agradam aos seus clientes.
Estas empresas têm mantido o foco constante naquilo que agrada aos clientes que querem atrair, e concentraram-se com determinação na entrega confiável do que é esperado.
Construir esta lealdade passa por compreender o que os clientes realmente querem e consequentemente, capacitar a empresa como um todo para suprir essas necessidades de forma consistente.
Os dados de um programa de fidelização de clientes ajudam a melhorar estas ofertas personalizadas moldando-as mais de acordo com as necessidades e desejos de cada segmento de clientes no portfolio.
16. Influenciando os níveis de satisfação do cliente
Claro que a satisfação do cliente é importante, na verdade essencial. Mas, se considerado isoladamente, o nível de satisfação não é uma boa medida de fidelidade.
Muitos fabricantes de automóveis afirmam que os níveis de satisfação dos seus clientes são superiores a 90%, mas poucas fábricas têm níveis de “recompra” que cheguem a metade disso. A situação acaba sendo peculiar: se o nível de satisfação dos clientes é baixo, haverá baixa fidelidade.
No entanto, os níveis de satisfação dos clientes podem ser bastante elevados porém sem necessariamente corresponder a níveis altos de fidelidade.
Os clientes esperam que a satisfação faça parte do acordo implícito na hora da compra de um automóvel, mas o fato deles estarem satisfeitos, não irá impedi-los de trocar por uma marca concorrente que ofereça algo a mais.
O ponto é que, enquanto altos níveis de satisfação de cliente são necessários para se desenvolver a fidelidade, a medida da satisfação do cliente não é uma boa medida do nível de lealdade. As duas não estão medindo a mesma coisa.
17. Influenciando o envolvimento em uma decisão de compra
Envolvimento expressa a importância e o peso de uma decisão de compra. Quanto mais importante for o seu produto ou serviço para o cliente, mais tempo ele levará para tomar a decisão de compra.
Dependendo do tipo de compra, o envolvimento pode ser elevado (carro, casa, por ex.) ou baixo (restaurantes, presentes etc).
As empresas que trabalham com commodities não podem esperar grande envolvimento, portanto precisam fidelizar seus clientes de outras maneiras.
Somente quando pontos de diferenciação entram no jogo é que o cliente tem uma razão válida para constantemente preferir um determinado fornecedor. Ponto para a fidelização de clientes!
18. A influência da inércia sobre a lealdade do cliente
No desenvolvimento da fidelização de clientes, os elementos envolvidos mais considerados são: facilidade de (e estímulo a) mudança e inércia. Se o número de concorrentes é alto e pouco esforço é necessário para uma troca de marca, então uma mudança é provável. Por outro lado, quanto mais tempo e esforço for investido no relacionamento, a troca se torna mais improvável.
O nível de concorrência tem um efeito significativo sobre o quão fácil é para um cliente mudar de fornecedor. Quando os concorrentes oferecem produtos muito similares, a preços similares, em níveis semelhantes de serviço, alguma diferenciação precisa ser percebida pelos clientes, a fim de dar-lhes uma razão para se tornarem fiéis ao atual fornecedor.
Mas a inércia é o oposto: o mercado financeiro desfruta de um elevado grau de fidelidade devido à inércia, simplesmente porque muitas vezes é difícil e demorado mudar para um novo banco e transferir os débitos, as ordens de pagamento em aberto etc.
19. Usando dados demográficos para prever a fidelidade
De acordo com Jan Hofmeyr e Rice Butch, desenvolvedores de “O Modelo de Conversão” (que permite aos usuários segmentar os clientes não apenas pelo seu comprometimento com uma marca, mas também por segmentar não-usuários em função de sua propensão à mudança de marcas), a probabilidade de clientes mais instruídos e com maior poder aquisitivo de estarem comprometidos (fidelizados) com uma marca é menor.
Jan e Rice dizem que o compromisso dos consumidores menos abastados a marcas que eles usam é com frequência excepcionalmente forte – possivelmente porque eles não podem correr o risco de tentar uma marca que pode não servi-los. Os desenvolvedores também sugerem que os consumidores mais jovens são menos fiéis com as marcas que consumidores mais velhos.
Curiosamente, essas diferenças são vistas também em grupos culturais: eles acham que os Canadenses de língua Francesa são mais susceptíveis ao comprometimento com uma marca do que os Canadenses de fala Inglêsa, e os Sul-Africanos de língua Africâner tem maior probabilidade de se comprometer com uma marca do que os Sul-Africanos de língua Inglesa.
Em seu excelente livro, “Commitment-Led Marketing” eles mostram como o comprometimento varia de país para país para o tipo mais consumido de cerveja. Nos dois extremos, vemos Austrália e Reino Unido 58% e África do Sul em 83% – uma diferença considerável.
Aqui no Brasil, não temos esse estudo, mas podemos inferir que as classes C e D são altamente fidelizáveis. Mas não por isso, menos exigentes.
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